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摘要：2007年欧诗漫逐渐将分公司模式转为代理模式。而同为珍珠护肤品牌，京润珍珠却逆其道而行，从2009年开始尝试收回部分区域经销商的代理权，并意图逐渐转向直控终端。
2007年欧诗漫逐渐将分公司模式转为代理模式。而同为珍珠护肤品牌，京润珍珠却逆其道而行，从2009年开始尝试收回部分区域经销商的代理权，并意图逐渐转向直控终端。然而，两年过后，京润珍珠又重新启动了全国市场的代理招商。京润珍珠在渠道模式上的反复探索，也反射出直控与代理商在终端上的优势比拼。
直控VS代理
京润珍珠公司总经理助理曾敏霞接受本报采访时曾表示，“终端直营，可直接接触市场，获取市场、消费者对品牌、产品反映的**手资料。这种营销模式虽然会导致经营成本的增加，但它无论是从品牌形象的塑造、终端网点的拓展，还是企业对市场的掌控、对终端和消费者的服务上都要优于传统的**代理、区域代理。”
虽然京润珍珠的初衷是希望通过直控模式更深入地接触和掌控一线市场，将品牌策略以更直接、有效的方式贯彻到终端，但事实上，分公司并未在终端客情和市场服务方面达到预期目标，反而因成本压力和人才匮乏，失去了对终端的掌控和品牌的维护能力。
南京品贤化妆品公司总经理赵涌志介绍，2011年9月，京润珍珠开始招募代理商，11月双方达成合作协议，负责苏中区域的代理业务。目前，在江苏省共有三个品牌代理商，京润珍珠也已经取消了分公司制度，转而由代理操控全国市场。赵涌志接手京润珍珠以前，京润珍珠江苏分公司只有4个人负责全省的网点**与维护，而苏中区域的有效网点也只有三四家。
“我们现在有10个人负责苏中区域，而他们4个人就要负责整个江苏省。分公司人员太少，网点建设和服务都跟不上。而且我们与分公司原有终端客户初步沟通时明显感觉到,分公司并没有做好交接的准备工作。”经过三个月的磨合与交接期，赵涌志全力展开了苏中区域的网点拓展建设。
代理商制的回归
在模式转型过程中，主要的遗留问题是终端供货折扣和返点政策的变更引起的市场梗阻。赵涌志介绍，代理供货和厂家直供的折扣都是5折，但直供的年终返点比代理商供货的高5个百分点，对此，部分店主在初期有一定的抵触情绪，对代理商的网点拓展造成了一定的阻碍。
赵涌志指出，目前消费者对于珍珠护肤的认知非常模糊，京润珍珠此前的品牌宣传较为薄弱，在终端未能形成较强的销售张力，店主对于这类品牌非常看重利润空间和服务。因此，重新启动市场后，赵涌志在**时间启动终端促销活动，并加强对终端店主和销售人员的培训。通过提升品牌活跃度和一线销售人员对消费者的引导，强化品牌影响力，提振单店销售额。在代理商的精细操控下，京润珍珠单店产出得以明显提升，同比增幅达50%至100%。截至今年10月，苏中区域的有效网点数量也增加到30多个，*高单店年销售额达40余万元。
销售规模的翻倍增长弥补了终端店利润空间的萎缩。对于销售**的终端店，赵涌志还给予30%的超高年终返点激励。“代理商进货3.5折，全年大概有30%的毛利，年终给到终端30个百分点的返利相当于将代理利润全部让给了终端，这部分销售规模足够大的终端也就成为了我的分销商。”在利润和销售业绩的双重诱导下，终端也更加青睐于代理商制的回归。
同时，2011年京润珍珠开始启用代言人，并宣布2012年集团将投入亿元费用进行整体广告**。随着品牌营销**的活跃和品牌形象的提升，代理商和终端店对品牌的信心倍增。赵涌志表示，“我们很高兴看到京润珍珠在品牌建设方面的努力，当然，品牌力的提升除了营销**，更需要终端市场的精耕细作。厂家和代理商要有明确的分工，各自做好自己的工作，品牌才能得到更好发展。”
