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线下零售做不到这一点*主要的原因，比如国美也好，沃尔玛也好，它的成本有相当一大部分是固定成本，房租、水电、停车场、设备折旧等。这种情况下，要纯粹靠收会员费来服务的话，就意味着会员费要收得很高。所以线下零售公司的尝试，就是收会员费，但是商品也加价，只不过加得比没收会员费的少一点。比如说卖一万块*的商品，要有2000块，也就是20%的运营成本，没有收会员费，就把这20%直接加价在商品上面;如果收会员费，假设会员费上占总收入1/3，另外2/3就得通过加价来实现，就是说不用加20%，是加14%，这个是线下零售这么多年行之有效的模式。因为在线下，如果**靠会员费，会费太高会难以推行。
就美国来讲，美国有一家*大的线下零售Costco。沃尔玛的零售加价率在美国大概30%到35%之间，而Costco所有的加价率，也全部是14%，或者准确地讲是13.99%，除了商品就是这个加价。那13.99%跟30%到35%之间，大概会有15%到20%的差距，为什么它能够**呢?就来自于两个，**收会员费，弥补一部分的差距，第二因为会员制的卖场整体的运作成本会比较低，所以允许在一个比较低的加价率的前提下，去完成它的可持续性的经营。
以纯粹收服务费的方式来，我们叫重新定义零售，在线下做不到，到了互联网时代，是可以做的。为什么?因为电商*大的成本是两块，别的都是忽略不计的，办公费用那些都是小的。*大的成本，**块是市场营销费，是买关键字，还是去刷公交地铁的广告，所有的做法目标只有一个，就是获得用户。一个新生的网站，大致上获得一个用户的成本是两百块到五百块之间，这个成本是给到所谓的传媒渠道，但羊毛出在羊身上，*后实际上是用户来承担的。会员制服务模式一个好处，就是具有很强的这种自传播性，换一句话讲，就是基本上可以省掉电商公司*大一块成本市场**费和市场**成本。
电商公司第二大成本，是物流配送的补贴，像免邮补贴，间接地是体现在加价率上面。在我们这里，是透明化了。
购物又分为两种，一种是必需品，一种是时尚商品。对于年轻的女孩儿来说，可能非常享受购物的过程，我们不去剥夺人家的这个爱好。但是对于95%以上的人群来讲，生活的基本需求，米面粮油等等，没有了就必须补，是非常直接明了的需求。所以我们就希望把这些生活必需品用一种*简单的方式来提供，也不用比较价格等等。所以，百恩百的的模式设计背后，是要重新定义零售，希望零售不再是靠销售来驱动，而是靠服务来驱动。就是当你付费成为我的会员，就等于是你雇了我们这个团队帮你去买这些生活的必需品。我给了你一把仓库钥匙，里面现有的商品情况全部透明地告诉你，直接选择需要的就可以了。如果没有买这个会员资格，这个仓库门你是打不开的。
零售发展这么多年，谁都不愿意把自己的底价告诉消费者，为什么?*简单的一个道理，因为它是要加价销售。它加多少，不能让消费者知道，因为消费者觉得你挣我的*，心里面总是不爽。不爽到什么程度，可能每个人心理承受能力不一样。那么我们就觉得干嘛那么烦呢?我就告诉你说300是我的进价，售价就是300。
我一直再三强调，这种模式只能或者说比较适合生活必需品。为什么?因为非生活必需品，有一个非常大的特点，就是每个人的兴趣不一样。所以，要卖的一定是服务人群里面，至少有90%、95%以上的人都需要的必需品，我觉得这是**个原则和前提。
第二个原则和前提，我是觉得这种卖场比较适合于相对理性的消费群体，不太适合那种非常屌丝或者很容易被忽悠的群体。因为后者容易有一种非理性的占便宜心理，比如说一块*可以买什么东西，你明明知道这是不可能的，但是他就愿意去排队，去点击抢单。我觉得那是另外一种销售方式和销售渠道，我们并不去否认或者评论它的意义，但这不是我们要做的。我们要做的就是针对有不错职业、有自己生活追求的人。但是这种追求是那种所谓的品质生活由内而外，我们不做那种暴发户的生意，比如说拿着LV的包，戴着瑞士手表，但是到了家里可能还是用的地沟油，睡的床单还是地摊上买来的，这不是我们要的群体。
我们要的群体整体上来讲就是小资白领，中产阶级，可以不用很奢华，但是希望把生活品质提高一步。打个比方说，国产牙膏和进口牙膏有有价格差，但是这个价格差对于绝大部分人来讲，是可以承受的，我们卖的是品质好的，精挑细选的商品。给你一份放心。我们说我们的用户的典型特征是：温饱有保证，希望日常生活用好东西，没闲功夫到处逛，需要一个简单便利的基本用品的购物场所。
