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1974年至1976年间，内地正值“**”时期，商业活动几近停顿，当时在香港拥有鞋厂和鞋店的邓耀，在行内已颇有地位。他抱着“天不怕地不怕”的心态，接受内地的邀请，两年间走遍差不多半个中国，将*新的造鞋信息带回内地。“当时跟内地无任何生意来往，只是抱着对祖国的贡献，将外国鞋业信息及设计跟不同地方的有关人士分享。”这些毫无功利的交流工作，使邓耀建立了良好的人脉关系，成为了他日后在内地发展的秘密武器。
上世纪70年代末内地实行改革开放政策，国家的发展**转向经济。当时，有内地官员建议邓耀以港资公司的身份，到内地采购皮鞋，转销香港及其他地方。邓耀说当时跟内地官员接触，持的是一种平和及诚恳的态度。“当时向内地的鞋厂订鞋，接触的也是国家机构，我欢迎他们为我的订单生产，也可多研究我提供的款式，再自行生产转卖到别的地方，比如新加坡、马来西亚等地，但与此同时，不要*我太多*。”于是，他开始提供设计给内地工厂，制成后再购回香港售卖。当时，他是除国货公司以外，**跟内地工厂买鞋的香港人，而Belle(百丽)这个品牌，也在1979年于香港面世。
上世纪80年代，内地出现合资、三资等企业，但邓耀继续专注于买鞋转销的生意。虽然内地造鞋业不断发展，但从前邓耀由提供款式至内地工厂出货的作业模式，需要一年的时间，已经不能迎合香港变化迅速的鞋款潮流。所以，1987年，他决定在深圳自设厂房生产，将从设计到出货的时间缩短到3个月。
当时，技术人员是由一直有合作的一间上海鞋厂提供，厂房是蛇口招商局的，而设计、开发及销售则由邓耀的公司负责。牵涉到三方面的合作关系，邓耀承认情况比较复杂。他申明，各方面要能合作无间，才能有好的成果。“我一向抱着‘合作赢得辉煌’的宗旨来跟各方面相处。”比如在工厂的管理上，邓耀虽然是股东之一，但他并没有要求做董事长，反而让中方代表出任。“当时，内地人觉得权力*重要，而那时不少香港人与内地人就是在权力分配上出现问题，所以我不要权力，但是我规定工厂生产的货品要有高品质，同时不可为其他公司生产，我是工厂的**买家。这样做，我的权力还不够吗?我的目标只为**，谁来做董事长，又有何关系?”
随着内地消费市场的发展，邓耀在1992年开始发展百丽品牌的内销市场。当时，不少在内地设厂的港商，*多只能争取到10%至15%内销权，但邓耀是**个早年将外国经验带回内地的港人，他能为工厂争取到30%的内销权，加速了他全力发展内销市场的步伐。
起初在深圳和广州以批发的模式，卖货给来自各地的批发商，但好景不常，冒牌假货立即出现。“有些假货甚至在卖真货的商店门前售卖，也有些讹称来自台湾。”为了保护品牌，1994年他决定开设专卖店，并以特许经营模式发展销售网络，**市场上假货的销售途径。
邓耀改以特许经营模式发展，期间曾出现经营商不守规则，偷卖别家品牌的货品的情况，也有取不到特许经营权的人讹称将货运往其他国家出售，或托香港的批发商订货，暗地却运回内地出售。邓耀应付前者的方法是动之以理，并加上群体压力。“我会跟他分析，百丽既能提供账期，产品又有一定的销量，条件比别的品牌好，他利用百丽的所*来支持别的品牌，实在不公平，更甚的是影响整个品牌形象及其它加盟者的利益。”对于那些帮助内地买家买货的港商，邓耀在查明实况后，会先在市场上买下所有货，再亲自登门拜访，跟港方的受托人详谈。总之，一切以“理”解决。特许经营模式果然见效，令邓耀的生意迅速发展，亦间接促使邓耀于1998年停止百丽在港的销售，全力发展内地市场。如今，内地专卖店约有600间，员工人数达1.6万人。转战内地的百丽品牌，发展较香港好，令邓耀有能力将品牌重新带回香港，并发展**市场。
