企业管理的有效性大于完整性

做企业的实质是什么呢?这就象一个四轮车模型的拼装过程，以什么方式来打造这个模型，打造好以后它运转的速度、效率如何?我们可以把这称之为管理的有效性。显然，如果你拿一张四驱车**改造型的图纸去做初级改造，你会发现因缺乏很多部件，根本无从下手，就如陈先生画的三十多个部门，平均一个部门一至两人，甚至有些部门人员都没有，工作基本开展不起来，所以这样的结构其意义是不大的，照搬别人的制度设计其可行性就更存疑了。

**以来，管理的书籍都是写给具有一定规模的企业看的，组织健全，员工众多，这些企业需要考虑管理层级，管理幅度，长期规划，工作内容以及矩阵结构，但小型企业，尤其还未脱离创业期的企业，管理应该如何做?小企业资源缺乏，这些理论往往很难与实际匹配，所以有人提出小型企业管理无用论，认为只要销售好了一切都好了，所以小型企业不管理或无管理，但事实并非如此，企业家在解决实际的困难时，依然绕不过去对企业内部的活动是如何组织的这一核心问题的回应，从做手机配件的包装销售的小企业到做出一只完整IPONE大型企业，都有两个核心的要求蕴藏其中：一方面整个活动如何拆分成不同的任务，二是这些活动又是如何协调整合起来的?这个问题回答不清则分工不精，分工不清员工无所适从，分工太清晰工作又没人干，所以逼得这些企业家再次跳回到管理改善的轨道上来，左右为难。

从我近来接触的众多中小企业来看，小型企业并非不要管理，不要的只是“繁琐的管理”，其管理的过程中有效性大于完整性，在小型企业中扩大部门内容而减少外延，增强协同，也就是说把设计的参数和企业所处的故事场景结合起来，形成战略协同、监督管理、流程清晰化、工作标准化、员工技能标准化，从而使小型企业具备快鱼效应，实践证明是可行的。

同时，小型企业只是建制度还不够的，尤其是创业期，**危机是影响其机制导入的有效性的*大的瓶颈，机制建立本身就是思想变革的过程，是纠正不良习惯的过程，大型企业其文化认同有一定的基础，核心团队的价值观基本相同，而小型企业则不同，因各种偶然性走到一起的团队，如果企业**人本身不能做到对下属的影响力，不能成为企业信条及价值观的代言人，不能使下属由服从而变成服气，则这样的写出来的制度是很难深入员工内心，而其效果也会大打折扣的。所以我们常常看到小型企业里**人在其**力还稚嫩的情况下，常常寄希望于建立一套规范化的制度来约束员工，*好是能得到一本大公司的制度秘笈，第二天就把下属全部规范了，这显然是不现实的。

管理在企业里其实分两部分，一部分是建立规章、制度、流程;而另一部分则是推行这些规章、制度、流程的方式、方法与管道，管理学的书针对前一部分往往说得比较多，而在后面这部分中却少有涉及，所以我们会发现，明明一个很好的提案，在小型企业里就是落不下去，刀在手，一挥之下总是失了准头，为什么?自然还是**力的问题，功夫不够。