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国内运动品牌的“带头大哥”到底是谁?已成为一个难以回答的问题。但可以肯定的一个事实是，2012，一部美国大片对世界末日的戏剧性预言，似乎照进了现实。2012年国内运动品牌陷入内忧外患的窘境：一方面，洋品牌耐克、阿迪达斯两大*头快速吞噬着本土市场;另一方面，本土品牌从高收入、高增长快速跌落，市场格局加速裂变，竞争日益白热化，同时迅速兴起的运动休闲市场对传统运动品牌也带来*大冲击。对于企业自身而言，除了理清定位并谋求升级突围外，无路可走。李宁公司与安踏两***的竞争，正是这一窘境的真实写照。
排位战：草根安踏叫板名人李宁
运动无止境，竞争不止步。作为国内运动品牌的代表，近5年来，“草根”安踏与“名人”李宁的“带头大哥”之争几乎从没停止过。
李宁公司天生具备“名人”血统，是一家起步于体育名人的企业，长期坐在国内体育品牌*席，占据**市场。2008年北京**会，将李宁品牌推向了一个新高度。此后两年，李宁公司年收入位居国内运动品牌**，安踏紧随其后，位居第二。直至2011年，安踏超越李宁，登上国内运动品牌**的王座。
安踏草根起家。因擅长营销**，使得安踏在晋江系迅速脱颖而出。在定位上，安踏放弃与李宁以及耐克、阿迪达斯的正面硬碰，在**定位上适可而止，同时**娱乐休闲路线的诱惑，专心打造中低端的专业运动品牌。安踏更将消费群体定位为非**族群的草根族，将二、三线城市定位为**市场。
2011年9月，根据公布的半年报显示，2011年上半年安踏超越李宁公司，成为排名*高的本土运动品牌，全年超越李宁公司几成定局。
其实，在国内运动品牌同质化严重、规模增速下滑、存货高等背景下，对李宁和安踏来说，谁当带头大哥不是*重要的，重要的是谁能成为国内服装业升级突围的**。
成本战：“重资产”较量“轻资产”
成本战也是李宁和安踏一直以来竞争的**。面对运动服装行业的低迷现状，一直视自己为“行业大哥”的李宁公司祭出裁员的“杀手锏”。
此前，李宁公司的平均工资和福利水平是行业内艳羡的对象。李宁公司是奉行轻资产战略的企业，所有产品都由外部企业生产，因此员工人数较少，2010年，李宁公司员工总人数为4215人，员工工资等福利开支的总额为7.1025亿元，平均每名员工16.85万元。
但业内人士认为，裁员无助李宁公司解决核心成本问题，高库存才是李宁公司成本居高不下的关键所在。据了解，2008年至2011年间的粗放式扩张模式，直接导致李宁公司陷入高成本的泥潭。2008年，借助在北京**会上震撼全球的点火仪式，李宁公司在当年超越阿迪达斯，成为行业冠军。但2010年财年结束后，李宁公司却被安踏在盈利上超出6亿多元，于是李宁公司在2011年试图通过两轮不同幅度的涨价来挽回局面，价格逼近阿迪达斯和耐克。涨价并没有给李宁公司带来利好，反而使李宁公司直接陷入高库存的窘境。
和李宁公司的“轻资产”模式不同，安踏建立了自己的工厂，实行“垂直整合”的业务管理模式。从上游的采购、研发、设计、生产，到下游的品牌营销、渠道的配送，再到相关的售后服务，安踏每一个环节都参与。“垂直整合”业务模式的优势在于，一方面，可以通过优化来缩短产品开发流程，实现对市场趋势更好的反应;另一方面，对生产的控制也能提高生产规划的灵活度，可以对市场的变化做出及时调整。
李宁公司和安踏在降低成本方面的努力，尚未对国内运动服装品牌整体低迷的现状产生较大影响。安踏预计今年二季度的订单将减少9%，全年的门店数量从计划的8200间，削减为7800间至8000间。
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