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有关体育用品业的消息，声浪一个高过一个，以唱衰体育用业为基调，形形**的理由，铺天盖地，一如当年赞美的声音。那么，体育用品业的水温或寒或冷何时回暖?
时间退回到2011年。李宁和动向*先曝出回购库存的消息，下半年，体育用品类的大库存问题陆续在其半年财务报表上呈现出来。表面上看，库存大的原因不外乎两个，一则是销售预估过于乐观，二则是终端销售低于预期，从而导致库存积压。这似乎成了运动品牌日子不好过的*典型的佐证。有消息显示，2011年9月，服装品牌美特斯·邦威存货金额高达29.82亿元,占其净资产比重超过83%。看来，不单单是运动品牌出现问题，休闲服装品牌同样出现问题，整个大环境都面临着相似的问题。
时间再向前推至2000年。彼时，国内市场叫得响的服装品牌****，大都是舶来品牌。沿海地区给国外品牌配套的企业们，在国内经济高速发展和消费升级脚步愈走愈快的东风下，凭借生产加工积累的**桶金，开始了高举高打的营销攻势，掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动，渠道凭借加盟连锁扩张快速跟进，十余年时间，大江南北涌起众多品牌。与大鞋服行业比，体育用品行业相对更小，**更少，跟随效应被发挥得****，老二模仿老大，老三模仿老大和老二，运营模式几乎照搬，店铺空间形象基本雷同，同质化成为运动鞋服行业一大标签，消费者很难区分。
时间推移到2012年，经过2005-2010年**五年的高速增长，体育用品行业迎来了成长的调整周期。安踏、特步都宣布将更加审慎开店，并调低了2012年前二季的订单增长幅度。匹克则宣布门店数量将从7800余家调整到7000家左右。单纯从库存的角度看，体育用品业似乎需要更多的店铺才能消化库存商品，那么为什么又选择关店和审慎开店呢?连行业老大耐克都不例外，2012年1月，上海南京路向阳大厦耐克旗舰店在高额租金之下，选择撤店。有不少区域核心商圈的街铺租金过高，只有租金承压能力强的金店和化妆品等企业才敢继续扩张。曾经豪情宣布的万店计划只能放缓，从二三级市场的渠道保有量看，趋于饱和，更多的是向四五级乡镇市场推进。同时，依靠渠道带动业绩的增长方式，必须转变，选择审慎的发展观，削减赢利能力弱的渠道，让终端健康可持续地发展迫在眉睫。此外，同质化的诟病，直接导致消费者忠诚度不高，在市场趋于成熟期，仅靠价格战*终只会将行业带入恶性循环之中，唯有进入调整通道，才能让体育用品行业重新审视市场客观需求和自我品牌价值，梳理方向，准备二次起飞。
要解决同质化，创新*当其冲。创新，说者易，践行者难。往简单点说，创新就是做别人没做过的事，叫尝试也罢，叫试错也罢，总要冒着此路不通的风险进行第二次尝试，第三次尝试。2010年，体育用品行业**者李宁进行了一次大规模的品牌重塑、渠道整合，以及内部架构调整。从现在的成效看，可能，李宁的试错还有一段路要探，现在看到的是其发生改变的阶段性成果，或许其准备得有点仓促,价格调整策略没有兼顾渠道现状，丢失部分无法认同的消费者，但是，如果不进行变革，面对耐克、阿迪和晋江系品牌的上下合围，李宁又将如何?从另一角度看，正是李宁在前面不断的试错，才换来了后来者少走弯路的宝贵经验。同样，只有创新，才能走出自己的路来。
渠道趋于饱和，供应链需要改革。眼下，大多数体育用品厂商扮演的角色是大批发商，做产品的大营销，顺势将产品批发给分销商，然后由分销商再批发给零售加盟商，供应链过长，削弱了产品的性价比，且各环节信息失真比例过大。当前，终端库存大，与这种三级流通的供应链模式不无关系。同时，大批发概念，对零售过程中的各个环节管理粗放，对于产品在终端怎么销售，每个环节细节怎么操作，品牌**活动是否到位，产品设计是否考虑终端切身需求等，品牌商都过问甚少又或把握不准。品牌厂商们需要放下身段，以低姿态贴近终端，改进供应链，关注零售的每个环节，将设计、生产、物流、卖场呈现方式、销售人员能力、消费反馈之间形成有效串联，打通利益链条的各个环节，走渠道扁平化之路,回归管理的精细化，让终端与品牌的利益更加紧密联结，才能从**上消除库存问题。
抓住体育用品业的二次起飞机遇。从中国体育代表团的夺金能力看，中国似乎是一个体育大国，但从中国体育产业的成熟程度看，我们仅仅是起步者。据****数据统计显示，中国体育产业占GDP的比重仅仅达到0.58%。前一段时间，健力宝的金罐事件闹得沸沸扬扬，当年的**们似乎忘记了1989年后外资撤出中国，无人赞助中国体育代表团，健力宝挺身而出的故事。无意为健力宝说好话，但在这里要提醒一下诸位国人，中国体育强大的背后，和中国企业鼎力相助密不可分。我们有优秀的运动员，但缺少造星团队，我们有宽阔华丽的体育场馆，但缺少精彩的体育赛事。我们在屏幕前观看英超、意甲时;我们在屏幕前观看法网、澳网时;我们在屏幕前观看NBA，为林大神欢呼时，中国体育的职业化改革步履蹒跚起步了。下一个五年，将掀开中国体育产业快速发展新的一页，也是中国体育用品二次起飞的关键年份。
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